既然结论如此，那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是“晕轮效应”（halo effect）。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出，”报告指出。一项针对收入在六位数以上的1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。

    为员工创造空间

    格兰特表示他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多的参与对话的空间。”

    格兰特曾与一家财富500强企业的CEO共事，这位CEO为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向，就是一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，有时，这会让员工觉得自己并没有参与在过程中，”格兰特表示，“所以他尝试改变这一现象：‘我希望你们告诉我你们的任何想法——建议、反馈或是疑问——这个舞台是你们的。’而他则会安静的聆听并记录重点。”

    对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”——研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”

    那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”

    至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工，格兰特认为可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。你会很快发现这些趋势和特征。”

    除此之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，格兰特指出，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈，无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。“向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，”格兰特说道，“既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。”